Все очень просто. Ближайшее время покажет тех, кто работал качественно, а кто «надул щеки» искусственно:
1. Выживут только сильнейшие компании, и их сила будет проявляться в креативном и быстром мышлении.
2. Снизятся зарплаты, которые в России, и особенно в Москве, были просто не обоснованы.
3. Сотрудников станет меньше, и компании сэкномят на расходах.
4. Появится конкуренция на рынке труда, но только не среди работодателей, а среди соискателей, что уже давно не наблюдалось и сильно «било» по карману оконных предприятий.
5. Работать прийдется больше и профессиональнее. А это радует еще больше, потому что исчезнут томные дамы-продавцы окон и плохо пахнущие по утрам монтажники. Работу будет найти тяжелее, и соответственно, к работе прийдется относится серьезнее. В самый раз вредрять стандарты сервисного обслуживания клиентов!!!!
Отношение к профессинализму прийдется поменять на всех этапах, будут совершенствоваться все процессы и в первую очередь процессы по поиску и поддержке клиентов.
Задумывались ли Вы, сколько стоит для Вас посещение одного клиента? Если суммировать все расходы отдела продаж в течение одного года — Ваши зарплаты, командировочные, представительские и т.д. — и разделить их на количество посещений за год, то Вы выйдите на стоимость одного посещения клиента. Эти затраты в одних компаниях составляют 100$, у других — более 1000$. Но важно не само количество посещений, а их стратегия. Поэтому очень важно провести анализ и соответствующую подготовку, на 80% от которой зависит успех.
Менеджеры тратят массу времени, желая заполучить всех клиентов, даже если они вам принесут больше хлопот, чем прибыли. Ответьте на вопрос: с кем эффективнее заключить договор: с двумя компаниями по 100 000 евро или с одной на 170 000 Евро. Менеджеры, улыбаясь отвечают, что с двумя. А на самом деле, мы не учитываем много факторов, которые делают первые сделки менее прибыльными — это время на поиск, на работу с возражениями, на создание коммерческих предложений, на встречи в офисе и вечером в ресторане, на переговоры и т.д. На продажу окон для объекта в 1000 000 и на продажу окон для объекта в 200 000 понадобиться практически одинаковое время.
Причиной таких ошибочных действий является тот факт, что многие менеджеры выбирают Тактические продажи, а не Стратегические.
Тактика — это составления пазла в процессе работы.
Стратегия — это определить своего клиента, составить его портрет и только после этого разрабатывать тактику.
Для стратегического планирования продаж важно ответить на 3 вопроса по вашим клиентам:
1. Каким клиентам я хочу продавать. Создать профиль клиента и заполнить его максимальной информацией, которую вы можете найти. Понять, что клиент не платежеспособен важно на начальном этапе совместной работы.
2. Каков потенциал Вашено клиента.
3. Какова себестоимость работы с каждым клиентом: сколько времени, ресурсов и сил понадобится на поиск и привлечение.
Менеджер, работающий с дилерами, строительными организациями, монтажными бригадами, занимающийся частным строительством, должен перед «входом» к клиенту собрать максимум о нем информации:
1. Тип клиента (по классификации АВС)
2. Потребности каждого важного лица в компании
3. Общую ситуацию со своими конкурентами и с конкурентами своего клиента
4. Его риски в работе с Вами и в работе с существующим поставщиком.
5. Его сильные и слабые стороны
6. Стратегию и цели компании
7. Лицо, принимающее решение, его характер и потребности
8. Лица — агенты влияния и их потребности с характерами
9. Часто возникающие ПРОБЛЕМЫ
10. Кто может стать Вашим «проводником» в компании
11. Проблемы и потребности агентов влияния: менеджеров, мастеров по замерам, начальников компании, бригадиров и т.д.
Менеджер должен знать схему принятия решений в компании клиента, знать лицо, принимающее решение, а также людей, которые могут повлиять как позитивно, так и негативно на заключение сделки — агенты влияния.
Путь к договору в большинстве случаев прокладывается следующим образом:
Агенты влияния (АВ)→Лицо, принимающее решение(ЛПР)→ДОГОВОР
Агентов влияния может быть много, только с разными показателями. Одни будут влиять на ход событий позитивно, другие — негативно. Например, менеджер по закупкам у Вашего клиента будет скорее всего АВ со знаком «минус», т.к. такой сотрудник часто «тепленько» сидит на своем местечке, регулярно получая откаты и подарочки от поставщиков. Его уважают и почитают, а в Вашей компании ему нужно будет проходить весь этот путь сначала.
Такая категория сотрудников Ваших клиентов (например дилеров), как менеджеры могут вполне стать АВ со знаком «плюс». Познакомившись с ними, и рассказав им, что окна можно продавать легко, что существуют очень простые и надежные методики в продажах, что Ваша компания даже написала соответствующие инструкции для менеджеров своих клиентов — Вы наверняка приобретете в таком менеджере не просто АВ, а он может стать Вашим проводников в компании — клиента. Такой проводник предоставляет для Вас нужную информацию, которую мы перечисляем ниже.
Расстановка «красных флажков»
В ходе этого этапа важно понять, что еще не сделано по отношению к клиенту, какие «красные флажки» (сигналы об опасности) и препятствия до сих пор существуют, т.е. выявить слабые стороны своей компании. Затем нужно оценить ее сильные стороны «арсенал», преимущества по отношению к данной фирме-клиенту, достижения в отношениях с агентами влияния, позволяющие продвигаться к цели. По идее метод SWOT-анализа близок (и его вполне можно
использовать вместо метода расстановки «красных флажков»), но применяет менее детальную проработку.
Расстановка «красных флажков» предполагает следующую последовательность шагов.
1. Выявление слабых сторон («красные флажки»):
* недостаточность информации;
* неуверенность в сведениях;
* агент влияния, с которым не установлен контакт;
* агент влияния — новичок;
* реорганизация — все агенты влияния заменены.
2. Определение сильных сторон («арсенал»):
* Кто из агентов влияния наиболее позитивно относится к вашему предложению?
* Кто из них лучше подходит для роли «проводника»?
* Обращались ли вы уже к этим людям за помощью, чтобы они могли вас «продвинуть» к более сильному АВ или к самому ЛПР?
3. Определение действий по наращиванию «арсенала»:
* Больше выведать информации у существующих АВ;
* Больше узнавать о потребностях других АВ и ЛПР;
* Больше узнать о проблемах и стратегиях компании;
* Узнать страхи и риски компании;
* Узнать положительные и отрицательные примеры сотрудничества компании с другими компаниями;
* Определить психологические типажи и скрытые потребности АВ и ЛПР.
4. Определение действий по использованию «арсенала» для устранения «красных флажков»:
* Личные встречи с АВ;
* Подарки АВ, приглашение посетить офис, производство;
* Предоставление полезной информации по теме продаж, по продукции, по клиентам;
* Совместные интересы и хобби (рыбалка, дайвинг, дети, отпуск, строительство);
* Дружба семьями;
* Звонки вовремя;
* Коммерческие предложения, которые решают проблемы клиента.
«Красные флажки» должны выставляться по агентам влияния. Знаем ли мы агента, его интересы, имеем ли доступ к нему и в какой стадии находятся отношения с каждым из агентов.
На этом этапе необходимо составить план действий, направленный на то, чтобы снять или минимизировать влияние «красных флажков»...
Подводя итог сегодняшней теме, можно сказать следующее: можно долго и хаотично стрелять по воробьям, едва достигая поставленных в продажах целей. А можно сосредоточиться на стратегии, и сделать один выстрел, который сразу принесет компании значительную прибыль. Мы верим, что вы благополучно минуете кризис, и кризис минует вас, если в основу решения любой задачи в первую очередь вы положите стратегию и лишь потом тактику.
Ирина Фенске, генеральный директор «Бизнес—Креатив»
[свернуть]