Мой "миниотпуск"
подходит к концу. Поэтому кратенько (к сожалению, к радости?) буду закругляться.
Об эргономике рабочего места и режиме работы конструктора-технолога
Зачастую на этой опасной (без тени жеманства) работе ломают спины, руки, шеи, "выбивают" глаза и зарабатывают хронику.
К прочтению каждым сотрудником и к исполнению требований
этотого документа. Это как минимум.
Следующий минимум - это нормальная рабочая неделя, согласно трудовому законодательству. Никаких "после пятницы у нас сразу наступает понедельник". Понимаю, не всё здесь может зависеть от НачКТО, но с руководством предприятия следует последовательно добиваться порядка в этом вопросе.
Начиная от утверждения плана-графика рабочего времени на год (по всему предприятию), до утверждённого ещё в ноябре графика отпусков на следующий год, не говоря уже о соблюдении графика рабочего дня и пр.: двухразовой влажной уборке, организации места приёма пищи, установке теннисного стола и т.д.
План-график рабочего времени (во вложении).
Следующее - это
нормирование (хотя бы в первом приближении) работы конструктора - технолога. Вкратце (жаль, хорошая тема для отдельного сообщения), надо определиться за какой период времени конструктор-технолог способен
качественно отработать определённый объём. Ещё раз отмечаю: качественно и в полном объёме - соблюдая все требования, с проверкой и т.д.
И не надо здесь "кавалерийских наскоков с шашками наголо". Помню, как-то "в молодости" меня пробовал "простимулировать" директор:
- Что? Кухню разрабатываешь полдня?! Да её надо разрабатывать за два часа!
- Нет вопросов, - отвечаю, - хоть за час. Только никаких гарантий, что она соберётся и встанет давать не буду. Вы согласны?
В нормировании труда конструкторов-технологов важно найти единицу измерения. Соглашусь с разными подходами, (из своего опыта - эта единица - разработанная позиция в спецификации), но она должна быть и быть максимально приближенной к реальности (оптимуму).
Кстати, Сергей, ответ, почему в выходные и сверхурочные производительность конструкторов-технологов выше может дать ответ известная нормировщикам "фотография рабочего дня". Изучив её Вы увидите, на что непроизводительно тратится время (вызовы в цех, уточнения, согласования по телефону, планёрки, объяснения с начальством, согласования с подразделениями...) и поймёте, что на собственно "конструирование" тратится только 30-50% основного рабочего времени и, что кроме основных у сотрудника КТО оказывается ещё есть масса дополнительных функциональных обязанностей, которые нигде не учтены и никак не оплачиваются, но к этому мы ещё вернёмся.
А теперь возвратимся к планированию.
Что даёт план-график и график рабочего дня в купе с нормированием. Во-первых, это планирование работ. Имея перед глазами полную картину наличия объёмов работ и ресурсов для их исполнения, НачКТО и руководство предприятия перестают быть "фантазёрами" и "зовущими на героические поступки", а становятся тем, кем и должны быть: управленцами-реалистами, бережно относящимися к людским, временным и материальным ресурсам.
Во-вторых, это
оптимизация нагрузки на сотрудников и количества самих сотрудников. Здесь кроме выше указанных мероприятий планирования и нормирования требуются организационные и даже мероприятия стратегического плана (здесь мы плавно вторгаемся в сферу высшего руководства, но ничего не поделаешь - диалектика - всё взаимосвязано).
Оптимизация может включать в себя пункты, например, специализации:
- По видам мебели - за каждым работником КТО закреплено определенное направление. Например, мебель для сидения общественных зданий (кресла для театров, вокзалов и т.п.) или аптечная мебель (витрины, поворотные стойки, лабораторная мебель)
- По функциональным обязанностям. Например, входной контроль документации, разработка моделей, проверка исходящей, обучение новых сотрудников, составления технических каталогов, разработка новых стандартных изделий, разработка техпроцессов и режимов...
- По видам заказчиков. Например, заказчика такого-то и такого-то ведёт только этот и этот конструктор-технолог.
- и т.д.
Могут также на оптимизацию работать различные гибриды специализации и универсализации (взаимозаменяемости сотрудников).
Здесь мы походим к такой объёмной теме, как
функциональные обязанности всего КТО. Вкратце (опять же - жаль, хотелось бы остановиться подробнее, но до следующего раза далеко, а начинать работу Сергею надо уже "вчера"). Так вот, следует в столбик выписать все функции, которые исполняет КТО, как говорится "от и до", расписать их объёмы (по времени), требуемые для исполнения материальные и информационные ресурсы, методы и средства контроля исполнения и исполнителей вплоть до того, кто ходит на склад за карандашами и бумагой для ксерокса.
Из данного документа вырисуется не только чёткая схема функциональных обязанностей всех сотрудников, но реально требуемое их количество. Так же возможно станут видны пути по оптимизации. К разработке данного документа следует привлечь максимально всех заинтересованных (т.е. практически весь КТО) и вот здесь придётся вторгнуться в сферу стратегии фирмы (что не всегда безопасно для НачКТО и "самодеятельность" придётся согласовывать на высшем уровне).
Сразу возникнут вопросы: как делить обязанности (а их "вдруг" оказалось больше, чем думали) и как их оплачивать. Возникает вопрос
системы оплаты. Если мы переходим на специализацию: один гонит "стандартные тумбочки тонокилометрами", а другой "спец по эксклюзивам богатенького эрофантазёра" производительность отдела в целом повышается. Но показатель 3-4 заказа в день и 1,5% от отпускной стоимости может при этом не работать никак. (Для примера: разработать партию в 10 шкафов по времени займёт столько же, сколько и разработать партию в 1000 шкафов. Значит ли это что во втором случае конструктор-технолог должен получить в 100 раз большую зарплату? Или почему (исходя из 1,5% ) разработка шкафа с пластмассовыми ручками стоит дешевле, чем разработка такого же шкафа с золотыми ручками?)
Из этого вопроса плавно возникнет вопрос управления распределением заказов, распределения денег, управления (читай, власти) в отделе, создания фондов КТО (страхового, резервного и т.д... ).
Пора завершать. Завершаю.
Естественное наведение порядка в отделе, приводит не только к банальному уменьшению ошибок, оптимизации количества сотрудников, увеличению производительности труда, зарплат сотрудников, но и к новому уровню культуры производства, межличностных отношений, изменению структуры управления (вплоть до "чувства семьи", где все ответственны за всё).
Но при этом есть и "но". Процессы становятся прозрачными. Любая ваша некомпетентность, лень, боязнь принятия решений сразу становятся видны. Но и это не самое "но": преобразования в отделе не смогут долгое время оставаться лишь внутренним делом отдела. И обязательно вступят в системное противоречие (если с ними не работать) с остальными подразделениями предприятия.
Поэтому, Сергей, кроме (прежде) того чем делать вышеописанное стоит оценить глубину возможных преобразований. Здесь не так всё просто и ошибка может стоить Вам должности и доверия людей. Ведь есть и другие способы управления: перманентный "бардачёк", разделение отдела на враждующие группировки с поощрением недоверия и доносительства. Приближением "к своему трону" избранных и назначением "козлов отпущения"? Схема "я начальник - ты дурак", "разделяй и властвуй" пока ещё является так же вполне рабочим вариантом.
Оптимальным вижу пошаговую стратегию. Выбираем ИКР (идеальный конечный результат - рекомендую к изучению ТРИЗ) и идём к нему: шаг - изучение ответной реакции - корректировка направления - следующий шаг.
Основные шаги, которыми успешно шёл сам и вёл многих Вам представил (возможно что-то неглобальное упустил и сильно сжал, однако по возможностям). Думайте, решайте, делайте выбор. Всяческих благ и успехов на пути к Вашей жизненной цели!
(не знаю, смогу ли отвечать в ближайшее время развёрнуто на вопросы, но постараюсь бывать здесь, хотя бы урывками. Ноябрь-декабрь - сами знаете какое время у мебельщиков)...